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《营运资金分析》之营运资金的周转规律与危机
2017/09/29169

运营资金就是我们日常经营周转相关的部分流动资产减去日常经营相关的负债之后的余额,一般称呼为营运资金需求。公司进货,买东西,得花钱,得有库存,卖出去东西可能还要赊帐,这些东西都要占用资金。跟采购方赊帐,到月底才给员工发工资,月初的时候才去交上个月的税等等等,这些欠人家的钱,都是占用人家资金。所以流动资产是经营当中需要用到的钱,而流动负债是经营当中占用的钱的一部分,多出来就是缺的那部分。就需要有股东投资人解决,或者到银行去借款,缺的那部分叫营运资金。简单的理解就是流动资产减去流动负债,但是这里面不包括现金和短期借款,指的是日常周转用的这部分。

  企业经营周转,下图应该是比较清楚的,先从最左边往右边看,最左边先跟客户订购原材料,经过一定的周期之后,原材料就到货了。从到货这一天开始,就该给人付钱了,就算资金占用,如果能跟供应商达成协议,可以欠款一个月,那么这时候资金占用的是供应商的资金。存货的过程中,占用的资金,最好能占用供应商的。一个月之后给供应商付款,存货变成产成品,产成品开始销售,销售之后就是应收帐款的延迟收款期,比如说也是一个月。从给供应商付款到最后收回应收帐款,这段时间,就是真正的占用资金的时间,这个时间越长占用的资金量会越大。



  延迟付款期,是欠供应商的,延迟收款期是是客户欠自己的,这段是看得见模的着的是存货。资金占用期-应付帐款期,剩下的这段时间就是你自己掏钱的时间,如果自己掏钱那段时间很长,随着经营连续滚雪球,需要的资金量就会越大。

  要想减少自己的资金占用,最佳的办法就是缩短存货的周期,缩短应收帐款的周期,延长付款的周期。最好是付款的时间-应付帐款的时间>存货时间,存货到了马上造出来马上卖,应收帐款的时间很短或者甚至不让客户欠钱,拿回来钱之后,还有时间付供应商,那这时候就一分钱不用占用。

  比如国美,他从海尔、长虹进货之后,不用付款,消费者要当场付钱,他没有应收帐款的周期,只有一段存货周期。但是存货这段周期不用给供应商付钱,所以帐上就一直有钱,一直占用别人的钱,流动资产都不用准备,这是比较极端的例子。比较惨的是那些产品型公司,买东西的时候跟人家说好了,一个月付钱;卖东西的时候,比如说卖到国美去了,一个月之后再走个流程,45天之后给钱。尤其是生产周期长的,做家具,买了木头先晾三个月才能生产,那占用的资金量就会非常大。

  企业在营运资金的运作过程中,经常会出现问题,最怕就是资金链断裂。没钱了什么都白扯,有再好的竞争力也没有用,营运资金管理和分析的目标就是要让企业有钱花,让资金能够正常的周转,通过分析看看资金哪里出了问题,能不能提前避免,预防可能出现的资金断裂的风险。这里也有一个基本规律:



  我们在这张图里有三条线,最低下这一条线是资本金来源,资本金来源一开始是股东投资,随着时间的前进,就有了利润和折旧,资本金就会持续的上升,我在这表现成一条直线。然后营运资金需求是第二条线,它是一个波动的,一般情况下超过自己的长期的资金来源的,是需要短期的赊帐来解决的。第三条叫销售收入,销售收入的波动规律跟营运资金需求的波动规律基本一致。如果我们管理不好的话,可能就会出现下面四种资金危机:

  1.资金危机 - 增长过快



  这个黑色的箭头叫营业额增长的趋势,然后营运资本所需增长的趋势跟它是同步的,就是当营业额增长的时候,营运资本必然要增长。比如原来全年做500万生意的时候是用了100万的营运资本,现在要做1000万,那就要200万营运资本。但是资本来源增长缓慢的,除了一开始股东给过的钱之外,剩下的就是靠利润和折旧来解决,除非通过银行贷款来找第三方来解决。如果企业增长过快,营运资本所需的斜率和营业额同步,用不了多长时间,营运资金的需要超过资金的来源,就会出现资金危机。这是最容易出问题的,企业干大缺钱了,盖房子盖到第10层没钱了,干的太快了,建了两个工厂,第三个建完的时候没钱买材料了,都是因为这个。

  2.资金危机 - 管理不佳



  管理不佳怎么导致资金危机呢?营业额的增长趋势是一个正常的缓慢的,资金来源增长也是正常的,缓慢的,但是因为你管理不善,资本所需是恶性的。

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